百思買的妥協(xié)

    全球最大的電器連鎖巨頭百思買終于承認它在中國水土不服的事實，現(xiàn)在它決定把五星電器作為擴張和盈利的重心。

    在美國明尼蘇達州的百思買(Bestbuy)總部，有一個“零售醫(yī)院”坐落在全球CEO布萊恩·杜恩(BrianJ.Dunn)的辦公室旁，里面擺放著遭重創(chuàng)的競爭對手的肖像，比如現(xiàn)代超市型零售鼻祖凱馬特公司(Kmart)和英國百年老店伍爾沃思(Woolworth)，二者均已破產(chǎn)。肖像邊還放著一個大大的警示牌—“如果公司的戰(zhàn)略出了問題，就得來這兒!”

    “我們正在制作電路城(CircuitCity)的肖像，正準(zhǔn)備擺進去?！卑偎假I全球執(zhí)行副總裁兼亞太區(qū)總裁KalPatel對《第一財經(jīng)周刊》說。

    過去的一年的確值得這家全球最大的電器連鎖巨頭得意—在美國國內(nèi)，全美第二大家電連鎖商電路城在金融危機中倒下，很多顧客轉(zhuǎn)而走進對門或隔壁的百思買挑選消費類電子商品，帶來了新的收入;在美國之外，百思買憑借著充沛的資金在英國、土耳其和墨西哥進行多項大手筆收購，2009年全球銷售額創(chuàng)下450億美元新高，約合3135億人民幣—這個數(shù)字，比國美電器和蘇寧電器當(dāng)年銷售額之和的1.5倍還多。

    但是，如果你看到百思買中國區(qū)近四年的銷售數(shù)據(jù)，就會發(fā)現(xiàn)硬幣的另一面—不管是營業(yè)額還是利潤，百思買的表現(xiàn)都遠遜于本土家電連鎖品牌國美和蘇寧，全球老大在中國地區(qū)已被排擠到市場的邊緣。

    如果亞太區(qū)CEO的辦公室邊也有個類似總部的零售業(yè)失敗者展覽館，那么該放進去的恐怕是“Bestbuy”那張黃色的小價簽了。

    擁有競爭對手羨慕的先進零售模式的百思買在中國怎么了?

    百思買殺入中國家電零售業(yè)是在2006年，當(dāng)時它用1.8億美元收購五星電器75%股權(quán)，并在上海徐家匯開出第一家百思買門店。

    “百思買會帶來雄厚的資金和先進的零售模式，會徹底改寫中國家電連鎖市場的競爭格局。”2006年5月，在五星電器與百思買合資公司成立慶典上，五星電器董事長汪建國高度評價百思買入股的意義。

    但是，汪提到的這個“先進的零售模式”并沒有幫上百思買的忙。在接下來四年里，百思買中國只開出了7家自有門店，重金收購的五星電器也只開出了30多家新店，并仍局限在收購前該公司進入的7個省份;而同期，本土競爭對手國美電器新開門店350家，蘇寧電器門店增加421家，并且在全國一二線城市分布均勻，形成了全國性的零售網(wǎng)絡(luò)。

    在全球電器零售市場上，廣泛施行的商業(yè)模式有兩種，一種以中國家電零售商國美蘇寧為代表，實質(zhì)是商業(yè)地產(chǎn)，零售商租來門店，然后將區(qū)域分割轉(zhuǎn)租給不同的家電制造商，制造商派駐促銷員在賣場進行銷售，賣場收取租金，并從制造商的銷售額中提取一定的比例作為利潤;另一種則是百思買、沃爾瑪模式，零售商擁有強大的銷售規(guī)模，通過規(guī)模采購低價買入制造商產(chǎn)品，然后在賣場內(nèi)用自有員工加價銷售，零售商賺取買賣差價，實質(zhì)是經(jīng)銷商。

    十幾年前，美國的兩大家電零售巨頭百思買和電路城也都曾采用國美和蘇寧這種商業(yè)地產(chǎn)的模式，但是1989年，正是百思買率先打破常規(guī)，采用新模式進行營銷，在美國市場大獲全勝，一舉擊敗電路城，成為美國電器連鎖的老大。

    進入之初，百思買一心想把美國的模式搬到中國，打算重演新商業(yè)模式打敗傳統(tǒng)模式的美妙一幕。

    但是，現(xiàn)實是殘酷的。百思買將徐家匯店作為經(jīng)銷商模式的試點，打算在盈利水平達到美國總部的要求后快速復(fù)制。五星電器零售總裁王健告訴《第一財經(jīng)周刊》，同樣的實驗也在五星展開，他們也選擇了一家地理位置優(yōu)越的門店做試點。徐家匯店卻遲遲不能達到盈利預(yù)期，五星的實驗店不論怎么開，都發(fā)現(xiàn)，拋開了上游供應(yīng)商的終端支持僅僅與供應(yīng)商建立采購關(guān)系幾乎舉步維艱。

    這家跨國零售商首先遭遇了開店成本居高不下的問題。在商業(yè)地產(chǎn)模式下，對零售商而言，只要先預(yù)付門店的租金和30多個員工當(dāng)月的工資(其余促銷員由廠商派駐)就可以開店，并且門店租金可以很快通過轉(zhuǎn)租給進店的上游供應(yīng)商迅速回籠。供應(yīng)商進店之后，還會支付裝修資金給零售商，由零售商進行統(tǒng)一的門店裝修，并帶來樣機和各自的銷售人員。一般來說一個5000平米的門店，第一年大概500萬的投入就能開起來。

    而在百思買的模式下，租金沒有對象可以轉(zhuǎn)嫁，裝修費全部由自己埋單，30個銷售人員根本不夠用，因為供應(yīng)商不會派人來，而整個賣場至少需要60個人才能運轉(zhuǎn)。更要命的是，所有的產(chǎn)品樣機都要百思買自己掏錢向各個供應(yīng)商購買，賣場還要承擔(dān)樣機折舊的所有損失。同等規(guī)模門店，第一年至少需要零售商投入3000萬的現(xiàn)金。

    百思買承擔(dān)了7家自有店面開店初期的成本并正常運營起來，但這種模式卻沒能得到中國大多數(shù)上游供應(yīng)商的支持。

    在商業(yè)地產(chǎn)的模式中，制造商通過租賃展臺和派出促銷員，實際上控制著終端。而在百思買的模式下，上游廠商除了供貨以外，跟終端一點關(guān)系都沒有，剝奪了制造商對終端的控制權(quán)，這是制造商不能忍受的，供應(yīng)商主觀上不希望百思買模式在中國成功。

    “在成本很高的情況下，有兩種方式可以降低成本，一種是擴大規(guī)模，另外一種就是提高毛利率。但是這兩種情況百思買在中國市場都做不到。”王健說。

    百思買的新模式?jīng)]有成功，而五星原有的商業(yè)模式又得不到百思買高層的認可，這導(dǎo)致了在過去的四年，百思買在中國的業(yè)務(wù)，不論是五星店還是百思買店，都落后于行業(yè)平均增速，甚至被邊緣化。四年前，百思買中國和五星的門店之和大概是蘇寧的1/3，而四年后，大概只有蘇寧門店總數(shù)的1/5。

    不合理的組織架構(gòu)也一度困擾了百思買在中國業(yè)務(wù)的開展。在實驗店開出后不久，五星高管就將實驗店盈利不佳的情況匯報給百思買高層，但是當(dāng)時五星隸屬于百思買國際部，國際部與百思買美國之間又是一層匯報關(guān)系，信息層層衰減。

    這種狀況一直持續(xù)到2009年6月，新任全球CEO布萊恩·杜恩上任后，百思買的中國業(yè)務(wù)才開始出現(xiàn)轉(zhuǎn)機。

    杜恩是一個頗具傳奇色彩的領(lǐng)導(dǎo)人。他只有高中學(xué)歷，幾十年來，從基層營業(yè)員一步一個腳印地升到大公司CEO的位置。在別人眼里，到底采取哪種模式在中國發(fā)展至關(guān)重要，但是在這個現(xiàn)實主義信徒的眼中，銷售額和利潤才是決定一切的關(guān)鍵。

    今年4月，他親自對百思買中國區(qū)業(yè)務(wù)做出決策：五星按照原有的商業(yè)模式運作和擴張，在中國的百思買品牌以新模式為基礎(chǔ)繼續(xù)實驗，直到實驗出滿意的結(jié)果，再做擴張。

    同時，杜恩對百思買的全球組織架構(gòu)也進行了調(diào)整，撤掉百思買國際，在全球董事會之下，設(shè)百思買北美、百思買亞太和百思買歐洲三個分部，每個分部再囊括各國不同子品牌和公司。

    “這樣做最大的好處是各個分部的經(jīng)營獨立性大大增強，組織的效率提高了，大家可以根據(jù)各個市場的不同情況選擇不同的模式，總部只提供一些通用資源?！盞alPatel向《第一財經(jīng)周刊》解釋道。在亞太區(qū)，五星電器的王健和另一位總裁鄭天和、百思買中國區(qū)總裁DavidSisson和另外一位土耳其業(yè)務(wù)的CEO共同向他匯報工作。

    在原有商業(yè)模式的基礎(chǔ)上，五星也開始盡量從>>百思買借鑒一些營銷技巧嫁接到原有商業(yè)模式上。比如借鑒百思買家電專家的服務(wù)概念，五星電器在所有門店引入了家電顧問的服務(wù)。這些家電顧問其實就是五星電器的自有營業(yè)員，但是他們主要為需要購買綜合家電套餐的消費者提供服務(wù)。

    如果一個消費者進入五星門店后告訴促銷員家里裝修，要買三件以上的家電，就會有一個家電顧問全程陪同，隨時解答消費者關(guān)于家電知識的疑問，一直到購物過程結(jié)束。

    這個團隊目前已經(jīng)有800多人，五星168家門店的銷售額中有50%來自這些家電顧問，而另一半來自廠商派駐的促銷員。

    百思買收購五星之后沒有裁掉一個人。2009年2月，百思買把聘請的職業(yè)經(jīng)理人鄭天和派駐到五星電器擔(dān)任營運總裁。

    作為五星公司創(chuàng)始團隊成員之一，王健一度以為代表百思買利益的鄭天和會撤換掉財務(wù)及人力資源部門的高管，“這是通常的公司并購都會做的事，但是這些事百思買一件都沒有做。”除鄭之外，百思買也沒有再派任何管理人員過來。

    而百思買的一些企業(yè)文化層面的東西也在對五星產(chǎn)生影響。獨資以后，每個賣場都設(shè)立了員工休息區(qū)，并設(shè)有乒乓球臺或沙發(fā)、茶幾等。這個區(qū)域也向廠商的促銷員提供服務(wù)，五星把他們納入自己的員工體系，在每年年底抽獎、年終銷售評獎時，也讓他們一起參加。

    同時，在開架式陳列、讓顧客觸摸體驗式營銷方面，五星也在向百思買學(xué)習(xí)。五星電器的管理層可以參加百思買的一些會議，還先后派了三批總監(jiān)級別的管理人員到北美百思買總部去學(xué)習(xí)，每批大約15人左右，“主要學(xué)習(xí)百思買的物流、售后服務(wù)、信息系統(tǒng)和顧客管理，也看它的創(chuàng)新。”

    在產(chǎn)品品類上，五星引入了家電延保服務(wù)和百思買的自有品牌—影雅電視、箭魚配件及貝克洗衣機等。同時，五星還引入了配件、線材等一些高毛利的產(chǎn)品，單價最貴的高清數(shù)據(jù)線甚至賣到了400多元一根。

    五星的團隊十分穩(wěn)定，這些舉措也讓其經(jīng)營開始有了起色。2009年底進行統(tǒng)計時，五星電器經(jīng)營利潤達成率(實際完成值/目標(biāo)值)達到了160%，銷售額達成率到了103%，經(jīng)營毛利的達成率達到110%，比百思買美國九大分部任何一個的業(yè)績都要好，五星團隊因此被百思買總部授予年度最佳表現(xiàn)獎，2009年整個公司的年終獎是上年的3.5倍。

    “我很著急。”亞太區(qū)總裁KalPatel告訴《第一財經(jīng)周刊》，他現(xiàn)在在中國最重要的工作，就是督促五星更快開店，而對百思買的中國門店擴張則有所放緩，“我知道中國市場遲早有過渡到美國那種商業(yè)模式的一天，但可惜的是，我不知道是明天還是在十年之后，我們只能等待?！?

    在浪費了四年的時間后，百思買終于意識到，在摸索出適應(yīng)中國市場的新模式前，首先得在這里站穩(wěn)腳跟。

    百思買的中國對手們也沒閑著。比如，國美對高端品牌鵬潤電器的探索。2008年時，國美原總裁黃光裕甚至打算推行經(jīng)銷商模式，用自有營業(yè)員替代廠商促銷員，但這個舉措最終夭折。而在蘇寧電器，南京市珠江路店一直被用作經(jīng)銷商模式的試點，2009年，蘇寧開始推出ELITE精品門店，這也是蘇寧模仿百思買模式的一項實驗。

    從今年4月份開始，五星電器大大加快了新開門店的步伐。五星電器品牌總監(jiān)景星透露，去年原定計劃是新開門店15家，但是4月份之后，上面的指示已經(jīng)變成“能開多少家就開多少家”，上不封頂。為了更快開店，五星電器把新開門店的權(quán)限從總部下沉兩級，交給16個分部負責(zé)，用于找店、開店的人力、財力大大加強。

    但是，在4月至今的三個月中，五星還沒有一家新店開出，對此五星的解釋是：“我們會把前期工作做得細一點，避免魯莽上陣，開了又關(guān)?！边@家公司透露在下半年將會進入快速擴張期。